Snel, sneller, snelst. De ene disruptie buitelt over de andere ontwrichting. Allerhande ontwikkelingen voltrekken zich exponentieel: vijf dagen geleden zat de vijver nog maar voor 3% vol met kroos en nu is hij geheel bedekt met kroos. Hoe houd je in deze tijden in vredesnaam toezicht op een organisatie?

Eerder kon je dat wellicht nog afdoen door te zeggen dat je rolvast moest zijn in ons Rijnlandse model: het bestuur bestuurt en de commissaris toetst de door het bestuur aangedragen keuzes marginaal. Mijn stelling is dat die tijd voorbij is. Rolvastheid wijkt voor rolbewustzijn. In tijden van supersnelle transformatie is een voortdurende interactie tussen bestuur en toezicht nodig. Helderheid over rollen blijft daarbij wel degelijk essentieel, maar pas als bestuur en toezicht heeft afgestemd vanuit welk ultiem doel de organisatie werkt en welke korte cyclus doorlopen wordt om keuzes te maken, bij te stellen of te herbevestigen, ontstaat er de juiste dynamiek in de boardroom. Dit vereist (hard) werken, oefenen, experimenteren en van elkaar leren. Regelmaat en intensiteit bepalen hoe snel er wordt geleerd, alsmede van hoe goed het boardteam (RvB en RvC) op elkaar is ingespeeld.

Jaap Winter hanteert een inzichtvolle matrix om boards te leren spreken over hun wederzijdse rollen, waarmee ze uiteindelijk tot een effectieve interactie kunnen komen[1]. In de matrix staan enerzijds de werkgebieden van het toezicht en anderzijds de mate van betrokkenheid op die terreinen. Hierbij is ratifying de minst en via probing en engaging, directing de meest betrokken rol die toezichthouders aannemen. De winst van een degelijk model is natuurlijk het bewustzijn ontwikkelen bij het boardteam, wanneer welke rol effectief lijkt in welke situatie. Bij het behandelen van een agendapunt zou dat zelfs a priori kunnen worden aangegeven. In tijden van turbulentie ligt het voor de hand dat er meer dan ratificeren wordt gevraagd. Vroeg in de zich verkortende cycli meedenken en gecommitteerd raken, is geboden voor de toezichthouder. Dit vergt dus geen (traditionele) rolvastheid, maar een meer fluïde vorm van het aannemen van rollen, oftewel een rolbewustheid.

Een ander voor mij behulpzaam model is van Patrick Lencioni[2] Dit is een piramide met als onderste laag vertrouwen. Dit vormt de basis: leden van een geweldig boardteam stellen vertrouwen in elkaar op een fundamenteel, emotioneel niveau en ze voelen zich comfortabel als ze zich kwetsbaar opstellen over elkaars zwakheden, fouten, angsten en gedrag. Daar direct boven bevindt zich de challenginglaag[3]: niet terugdeinzen voor een stevige dialoog en elkaar daarin bevragen over onderwerpen en beslissingen die ertoe doen. In het midden van de piramide vinden wij de commitmentlaag: het team dat een flinke discussie kan aangaan, is ook in staat om zich te verbinden met de belangrijke beslissingen die voortkomen daaruit. Zo’n commitment voorkomt dat leden in het team die initieel een afwijkend standpunt innamen zich niet scharen achter de uiteindelijk genomen beslissing. Hierboven is de verantwoordelijkheidslaag: een boardteam dat zich heeft gecommitteerd aan een besluit en niet aarzelt elkaar aan te spreken op het naleven ervan, neemt daarmee de gezamenlijk gevoelde verantwoordelijkheid. In de top van de piramide staat het gezamenlijke resultaat. Daaraan zijn individuele belangen, behoeften of mogelijke agenda’s ondergeschikt. In mijn ervaring kunnen boardteams geholpen worden door deze piramide samen door te lopen. Zo kunnen teams bij zelfevaluaties of een belangrijk punt in de zojuist afgeronde vergadering nagaan waar de meeste tijd aan is besteed of waar de vergadering stroef liep. Juist doordat de ontwikkelingen sneller gaan en cycli korter worden, wordt het des te belangrijker om helder en expliciet te maken vanuit welke rolopvatting op welk moment wordt geacteerd. Het is lastig en verwarrend als toezichthouders zich in de commitmentlaag of de verantwoordelijkheidslaag gedragen alsof ze nog in de laag van het challengen zijn.

 Door expliciet te maken hoe het boardwerk is verricht, neemt de rolbewustheid en daarmee de effectiviteit toe. Mooi om te zien: oefening baart kunst, geldt ook in de boardroom.

Hans Stellingsma, juni 2017

[1] “Boards on Task. Naar een geïntegreerde benadering van board performance”, een artikel uit het Jaarboek corporate governance (2014)

[2] Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team, John Wiley&Sons, 2002

[3] Lencioni zelf hanteert hier de term conflictlaag: maar die is minder gelukkig. Een conflict kan ook duiden op een onoplosbaar verschil van mening.